郭台铭的最后之战

从大卖场到电子商务再到深入农村的万家门店，电子制造领域的“成吉思汗”重塑中国家电零售的超现实试验

　　文 《环球企业家》记者 方儒

　　上海市淮海中路527号，中国家电零售业的又一块新试验场将于本月在此启幕。这个名为“万得城（MediaMarkt）”的家电卖场由欧洲最大的零售商麦德龙集团和台湾鸿海科技集团（大陆称富士康集团）共同投资。不过，与4年前百思买（Bestbuy）进入中国市场时的情形相比（详情请于Gemag.com.cn查阅《百思买来了》一文），万得城的落地显得过于平静了。一位当时接近国美前董事长黄光裕的人士说：“说不出具体在担心什么，但黄还是担心百思买的。”一股“狼来了”的情绪在本土许多家电零售商中弥漫。

　　事后证明，这不过是虚惊一场。4年来，百思买只在上海、苏州、杭州开了8家门店，即使包括其控股的五星电器拥有的近170家分店，亦与国美、苏宁的规模相比相去甚远。百思买和万得城这类的欧美零售巨头的确能够提供更好的购物体验，对制造商也能提供更便捷的后台支持，但大部分讲究实际的中国消费者仍然只关注一点：价格。

　　尽管已有百思买遭遇“外国人与中国人打乒乓球”的前车之鉴，但鸿海科技集团董事长郭台铭仍对万得城曾寄予厚望。即使已经雄居全球最大的电子代工巨头多年，郭现在却要在零售渠道这个他并不熟悉的领域一试身手。

　　不过，从2009年初与麦德龙达成合作协议到当年12月正式签约，几近一年的时间让习惯于快速决策、快速行动的郭台铭感到沉重的挫折感。而今，据一位鸿海高管透露，双方目前可以说是相敬如“冰”。由于鸿海仅持有万得城25％股权，已经无法涉入实际开店事宜，甚至只能维持参与董事会、被告知进度的尴尬局面。万得城对鸿海来说，已经只是一桩财务投资，很难与其他渠道事业产生叠加效应，此前设想的近身学习麦德龙渠道经验的愿望也几近落空。

　　如此现状，让郭台铭始料未及。郭原本希望双方立即合作开店，但是德国人却要求进行详尽慢速的市场调查，一切要完全依照在欧洲开店的标准流程。一个例子是，光准备签约文件就令鸿海团队曾头痛万分。“日耳曼民族非常一板一眼，一项英文条约就长达二十几行，令人大开眼界。”一位参与过程的鸿海高管告诉《环球企业家》。

　　另外，由于麦德龙与鸿海旗下的赛博数码在一二线城市门店可能会产生竞争，麦德龙要求鸿海签下合约，处处限制赛博业态，不得与万得城直接竞争。虽然郭台铭从未公开承认，但如今在鸿海内部，已有人将万得城视为一桩错误投资。

　　“这是否是一桩对的投资, 时间会做出判断，”鸿海发言人向本刊回应说，今后对万得城仍会持续重视且不断投入，并声称目前与德方关系“令人愉快”，在万得城与赛博重叠的部分，已按照不同的细分市场需求采用不同的市场策略，希望规避竞争。

　　不过看起来，郭台铭仍然坚信为此付出一定的学费是值得的。郭希望许愿，要实现“制造的鸿海”转型“科技的鸿海”，并走向“通路的鸿海”的目标。尽管自从2001年通过收购赛博数码进入IT零售业以来，郭在这个领域的表现并不及格。赛博在2003年极速扩张后很快因亏损而萎缩，而同时期崛起的苏宁、国美显然更好地抓住了中国对电子产品的巨大消费热潮。

　　郭的渠道计划看起来相当宏伟。除了万得城、赛博数码以外，去年还分别启动了两项业务：一个是万马奔腾计划—意在鼓励富士康员工回家乡创办小型零售店，从而构建能够深入中国五六线农村市场的庞大渠道；另一个是电子商务网站飞虎乐购。再加上鸿海已竞标取得台北秋叶原大型电子零售卖场项目，2010年堪称是鸿海的“渠道元年”。

　　不过，擅长与产品打交道的鸿海，现在急需重新学习如何与消费者打交道的Know-How。本质在于，产品制造说到底只与质量、成本和交货周期相关，而零售业赢的关键则是创造消费者满意的服务体验。今年60岁的全球电子代工巨头郭台铭需要再次证明自己—学徒期远未结束。

　　新实验

　　在郭台铭的计划里，鸿海除了不做产品品牌，在供应链上每一处都要深深着墨。他已一再公开强调，渠道是科技业的最后一公里，鸿海从事代工制造，自己没有品牌，但切入渠道后，鸿海可以为任何品牌服务。他心中的一大目标是，让鸿海能够帮客户做他们想做的，再帮客户卖光那些做出来的。

　　“郭台铭就是赢在看大趋势，他总是看得比人家远。”联电荣誉副董事长宣明智曾对《环球企业家》说。

　　鸿海于去年开始推出万马奔腾计划，只要是任职满5年的鸿海员工都可以申请加入该计划，由公司出资鼓励其回家乡开设零售店。郭放言称，将在5年内，投资一百亿人民币在中国开出一万家这样的3C产品零售终端。在10月20日清华全球管理论坛上，郭解释这一计划时说，在中国很多的五六线城镇市场，现有供应链够不到的地方，消费者买产品和维修都不方便，而这些熟悉电子产品的员工回家创业后，可以帮客户维修和教他们如何使用，让消费者得到又快又便宜的产品。

　　这个想法在郭台铭心中已经酝酿了六七年之久，最初他希望由其弟郭台成来执行，但可惜的是，郭台成在2007年7月因血癌过世。该计划因此缓至去年才开始推行。鸿海通路事业群董事长胡国辉现在同时负责万马奔腾与万得城两大计划。63岁的胡曾在苹果电脑公司任职，历任研发与业务拓展等部门，在中国的渠道经验相当丰富。赛博数码董事长张瑞麟将他引荐给郭台铭后，两人一拍即合。

　　按照鸿海的计划，符合资格的员工在申请通过后，经过一个月的训练和一段时间的店面实习后，就可以领到36万元人民币的无息创业资金，其中16万元作为店面装修、产品营销、系统架设费用，其他20万元则作为营运周转资金。而其个人，则只需要投入8到10万元之间。其中，鸿海向每位创业员工提供的16万元初始资金无需任何担保品。

　　不过，万马奔腾计划原定在今年底前开出200家门店，但截至十月底，却只有39家开张，零星分布在浙江、江苏、安徽、湖南、河南、山东等地。而目前开出的万马奔腾门店，有的甚至一天只有几百元人民币营业额，顶多卖卖几个鼠标，连一只手机、一台计算机都卖不出去，让很多鸿海高管都为胡国辉捏了一把冷汗。“今、明两年最辛苦。”胡国辉告诉《环球企业家》。

　　在该计划的阶段，鸿海从超过90万名集团员工中选出了50人作为种子部队，但结果是，有1/3的人选择退训。大部分原因在于，这些来自生产线上的制造工人，难以在短时间内掌握渠道营销的技巧。也有部分员工因无法确定开店地点而放弃。

　　鸿海可能之前对这种速成方式估计过于乐观。以库存来说，一个门店中要准备多少台手机、多少台打印机、多少台计算机，都随着采购季节、商圈人潮、整体市场经济状况而不停转变，没办法一时通过教科书来让受训者领会。尤其这些小店长每天必须站在收银台前、产品陈列架前十几个小时，还一直要讲话，清楚介绍众多科技产品的优劣点，还要了解现金流、财务报表、客户关系管理，这与他们过去在流水线上一天要举起三千次手臂相比，虽然都是辛苦，但性质迥然不同。

　　另外，这些已经成熟的产业工人，如果要参与到万马奔腾计划中创业，必须先向原来的部门提出申请。对于其上级主管来说，如果熟手都流失了，必然会增加管理难度，甚至会降低产品优良率。因此，很多主管会劝说这些想创业的员工打消念头，不要去当这一渠道试验的“小白鼠”。

　　曾经有中国一位渠道公司的总经理当面提问郭台铭：“我们公司也派了很多年轻的业务到二三级城市当店长，但大部分都失败了，富士康要如何解决这个问题？”郭一时语塞。

　　最令鸿海内部担心的是，如果万马奔腾的各个小店开业后，一定有部分店面会赚不到钱而陷入亏损。这些员工如果回来向公司哭诉，甚至通过媒体要求鸿海弥补损失，恐怕鸿海还要花更多的金钱去挽回影响。

　　鸿海发言人称，包括万马奔腾计划在内，鸿海在渠道上的布局皆处于刚开始甚至在试运营阶段，效果要通过一定的时间运作才能体现。

　　除了实体渠道外，郭台铭对虚拟渠道同样重视。

　　一直待在工厂里头的郭台铭，原本对于互联网经济，不是那么了解。但在投资阿里巴巴后，郭开始意识到电子商务的巨大潜力。

　　鸿海旗下的飞虎乐购已在今年8月1日正式上线，负责人是曾经担任微软与思科中国区总裁的杜家滨。杜家滨在2006年离开思科后，在台湾主导成立诚实科技，积极投入智能手机制造，并且获得郭台铭大手笔投资。直到2009年，诚实科技发展不如预期，并入富士康国际（FIH）后，杜家滨才转战飞虎乐购。

　　郭台铭对于B2C电子商务曾经比喻说：网络就像是一对翅膀，如果装在老虎身上，就是如虎添翼；如果不是老虎而是老鼠，装上翅膀最后只不过会变成蝙蝠。

　　飞虎乐购网站上线以来，每月销售额已经超过2000万人民币，并达到两位数的增长，成绩不俗。

　　然而，目前飞虎的营收大半来自集团员工。比起京东商城、当当网等国内一线电子商务网站，飞虎还没有走进一般大众市场，尤其是知名度很低，如果没有更大力度的品牌营销计划，短时间内要窜红，绝非易事。

　　目前飞虎已经有700名员工，其中客服人员占大多数，并且在北京、上海自建大型发货仓库，最大面积预料可扩充至3万平方米。在杜家滨积极要求下，飞虎已经能够在一二线城市，达到二十四小时内取货目标。

　　杜家滨认为，飞虎发展的一大重点是售后服务。因为很多3C商品都是鸿海一手生产的，尤其在零组件方面，因此在产品维修上，飞虎与同行相比会有更大优势。

　　事实的确如此，现在的鸿海，从不起眼的计算机机壳、连接器、电路板、准系统，直到智能手机、数码相机、笔记本计算机、网络通讯产品、液晶面板与电视、游戏机、半导体设备、LED等，完整串起了整个高科技产业链。其生产的数千种零组件，横跨十多个高科技领域，确实可以打造出世界上最大的维修中心。如果把代工剩余的零组件，直接出货到维修中心，将会比一般市场价格低40％至50％，对终端消费者来说颇具吸引力。

　　举例来说，如果一个计算机机壳在北京中关村售价100元人民币，鸿海出厂价可能只要30元，而在鸿海渠道里可以卖到60元。不仅消费者少花40元，鸿海更可以赚到30元的超高利润。

　　如此，鸿海自建零售渠道的优势立刻显现：其代工毛利率不到10％，但相同的产品经过自有渠道销售后，利润率却能高达100％。

　　因为有富士康庞大的制造体系做后援，飞虎乐购在经营策略方面将更具灵活性。据透露，飞虎已经与鸿海旗下的富士康国际（FIH）洽谈合作，将量身订制手机，有可能以“Foxconn”或“efeihu”的品牌在飞虎网站上贩卖。

　　不过，杜家滨在飞虎内部强调，飞虎在价格上最有优势，但打价格战却是最没有乐趣的。他的目标是，飞虎要能够重新颠覆电子商务市场，做到后发先至。然而，中国网购市场发展十年之久，游戏规则大致已定，但飞虎仍在一边做、一边学、一边修正，未来显然还需要再缴不少学费。

　　学费

　　在过去10年里，因为投资赛博，郭台铭应是取得了一定的渠道运营经验，但可惜的是，这些经验大多是失败的教训。

　　赛博由台湾人张瑞麟在1999年创立，2000年12月在上海成立了家赛博数码广场。郭台铭在2001年通过收购控股赛博。一开始，郭台铭对于赛博的开店速度非常不满意。他当时就对赛博经营团队说，如果是资金不够，我给你2000万美元怎么样？如果是人才不足，我给你200位幕僚如何？

　　好比成吉思汗横扫千军，在各个产业攻无不克，郭台铭却在陌生的渠道行业踢到铁板。在他号令下，原本只有30家店的赛博，在2003年全力冲刺，宣示要在2年内开出500家店，直接与国美、苏宁对决。

　　2003年，赛博顺利开了十几家门店，最多时达到53家店，其版图甚至扩张到类似辽宁丹东这样的地区。但因为三四线城市的消费力不如预期，赛博遭到严重挫败，大亏近亿元人民币。2004年起，赛博不得不忍痛关掉20多家分店，到了2007年才开始转亏为盈。

　　赛博目前保有34家门店，等于回到十年前的原点，去年营业额约5亿元，获利约1亿元。这对今年将达6000亿元人民币营收的鸿海集团来说，是个极小的事业体，但由于郭台铭非常看重渠道，因此象征的意义却很大。

　　回顾过去，赛博在10年前，原本就已与国美、苏宁站上同一起跑线。但10年过去了，赛博可说是丧失了的成长时机。

　　针对二三级城市市场，鸿海内部早年曾经有高管建议，可以采取与各省、各县市中小型渠道商合作的模式，以此快速建成庞大的营销网络，并且整合成一个品牌，可进一步谋求上市。这种从乡村包围城市的做法，很可能给国美、苏宁造成威胁，但郭台铭当时却没有听进去。

　　在郭台铭将渠道视作发展大业、重新挥旗整顿下，赛博现在已在全国20个城市拥有34家分店，预计从明年起每年要有10家新店开幕，并计划在2013年挂牌上市。

　　然而，一个最大的挑战是，现在赛博要在各大城市增加门店，其租金成本与10年前可说是天差地别。尤其赛博现在要做4万平方米以上的大店，比起过去的15000平方米规模来说，可说是完全转型，向“IT百货”的新型态发展。赛博内部预期，在明年波的太原、昆明、吉林等大店开幕后，营业额可望缓步增长。

　　在郭台铭督军下，张瑞麟同时还负责“台北秋叶原”项目。这是郭台铭承诺对台投资中极少数已经正式上路的（详情请于Gemag.com.cn查阅《大话王郭台铭》一文），其余他向马英九政府承诺的支票，包括环保科技城、高雄软件园区、台北大型研发中心等，进度都不如预期。

　　郭台铭称将为该项目在3年内投入38亿新台币，打造12层楼的多功能复合性信息产业中心。除了规划3C商场外，还有会展空间、电玩专区等多元设施，其中最引起公众青睐的，是鸿海将设立育成中心，协助青年创业。

　　这一想法，是郭台铭从其投资的李开复的创新工场项目上得到的启发，在台北秋叶原项目上，他也试图复制创新工场的“孵化育成”概念。按照这一作法，在基本的育成体系外，鸿海还将提供财务、IT、HR等多元资源来协助年轻创业者成功。

　　一般来说，如果四大渠道能够共同采购，就会很有议价空间，使用同一个物流体系，就能节省成本，但至今还没有看到几个渠道间的携手合作。

　　“郭的角色，比较像是创投。”台湾渠道商联强国际总经理杜书全对《环球企业家》分析说。

　　胡国辉过去在苹果，是正规军路数，张瑞麟则是打街头巷战出身，杜家滨外企资历深厚，但也是首次接触3C零售业，三个领军作战的人，风格迥异。他们的交集点，是有同一个老板。

　　鸿海进军渠道方式多多，郭台铭在金钱上也很大力支持，但这种多路进击的方式，火力显然不够集中。“零售业不是一声令下就可以有成果的事业，里面有太多人的问题需要解决。”一位台湾渠道商总经理认为，零售渠道是最复杂的领域，科技代工业可以规格化大量制造，但是任何人、任何公司都无法一手控制渠道。

　　现在各个渠道的负责人心中不能说的秘密是，希望郭台铭不要跳下来管太多，不要参与太多具体决策。因为渠道的经营，完全不是鸿海擅长的。店面的背后，需要物流、车辆、库存、财务，样样都是繁琐细节，也都是鸿海没有深度参与过的。

　　这不是郭台铭的习惯打法。在过去，郭台铭每购并一个新的制造企业，往往能在数个月之内，就达到高整合标准，这在高科技行业中，已属难得。甚至在购并芬兰、墨西哥等海外工厂时，都能够顺利整合。郭擅于通过收购整合，在短时间内占据该领域的领先位置。比如鸿海在2003年买下芬兰艺模及摩托罗拉厂房，拿下诺基亚及摩托罗拉订单；2004年买下国碁电子，得到通讯模块的技术，打进笔记本计算机供应链；2005年买奇美通讯，得到手机研发能力；2006年购并普立尔，补足光学组件的技术，并成为世界的数码相机代工厂；2007年入主建汉，巩固了思科大订单，在网络通讯设备领域再下一城；2009年购并奇美电子，一下子在液晶面板产业跃居全球第三的地位。

　　每一次，郭台铭的大手笔都像是在赌局中投以重注。“每次赌赢，鸿海都更上一层楼。”一位台湾高科技同业总经理观察指出。但只有在零售渠道领域，郭台铭尚无胜绩，或许现在郭最需要做的事情是，承认自己的确不懂渠道。